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uomini robot - taylorismo digitale

Il taylorismo digitale : uomini e robot.

Le nuove tecnologie stanno diffondendosi nel pianeta ad un ritmo frenetico. Un fantasma che sembrava scomparso con la fine dell’era moderna, il taylorismo , sembra sia ritornato in una nuova forma: il taylorismo digitale

La legge di Moore, uno dei fondatori della Intel, da 50 anni ne descrive più o meno il trend di crescita.

Dice così:

«La complessità di un microcircuito, misurata ad esempio tramite il numero di transistori per chip, raddoppia ogni 18 mesi».

Stando ai numeri sembra che il nmero di transistori in un chip Intel è passato da 2300 nel primo processore in silicio (Intel 4004 del 1971) a più di 10 mila milioni di transistor di un moderno chip (un po’ meno rispetto alle previsioni della legge di Moore ma comunque un’enormità).

Se poi pensiamo a quanti miliardi di chip sono prodotti ogni anno infilati in PC, smartphone, tablet e automazione industriale capiamo che non c’è speranza. Già oggi ci sono più transistor sulla terra che stelle nell’universo (per la cronaca nel 2010 hanno stimato il numero di stelle dell’universo osservabile in 300.000 trilioni (cioè 3 seguito da 23 zeri).

Che senso ha, dico che senso ha, dibattere e dividersi ancora tra favorevoli e contrari alle nuove tecnologie?

E’ invece molto più interessante, ed estremamente urgente aggiungo, capire come questa digitalizzazione del pianeta terra stia cambiando la vita personale e sociale degli esseri umani che lo abitano.

Le nuove tecnologie digitali ci stanno facendo lavorare, e vivere, meglio o peggio?

Stanno aiutandoci a costruire una società più a misura d’uomo?

Ed in particolare come cambia il modo di fare impresa, di organizzarla, di gestirla? Come si integrano risorse digitali e risorse umane in modo da ottenere il massimo vantaggio?

Lo spunto di riflessione mi è venuto da un articolo della rivista “The Economist “ uscito il 12 settembre scorso, dal titolo:

“Digital Taylorism” A modern version of “scientific management” threatens to dehumanise the workplace (Il taylorismo Digitale una versione moderna del management scientifico minaccia di disumanizzare il posto di lavoro).

 

Taylorismo digitale.

Taylor?

Sì Taylor.

Quel Taylor?

Sì, quello, Frederick Taylor, colui che, suppergiù 100 anni fa, introdusse lo studio scientifico del lavoro per il miglioramento dell’efficienza produttiva.

Metodo che poi Henry Ford applicò all’organizzazione delle sue fabbriche per la produzione del suo mitico Modello T

digital taylor

1917 Ford Model T: In 1917 Ford introduced the first major redesign of the Model T. From the collections of The Henry Ford and Ford Motor Company. (04/21/08)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

che aprì l’era delle grandi fabbriche, della catena di montaggio, della produzione in serie (e ispirò il film capolavoro di Charlie Chaplin “Tempi moderni”).

 

catena montaggio

ca. 1936 — Charlie Chaplin in Modern Times — Image by © John Springer Collection/CORBIS

 

Teoria organizzativa che non sì è limitata all’ambito aziendale, ma ha profondamente influenzato lo sviluppo della società umana “occidentale” (intendendo con questo termine Europa e nord america).

Il metodo ideato da Frederick Taylor si basa su tre indicazioni:

  1. dividi i lavori complessi in più semplici;
  2. misura ogni cosa che i lavoratori fanno;
  3. aggancia la paga alla performance, dando bonus a chi raggiunge alti risultati e licenziando i fannulloni.

 

Pensavamo fosse una cosa superata dalla nuova era digitale post industriale e ormai relegata ad essere oggetto di studio degli storici dell’economia?

Invece l’ Economist scrive:

«Questa nuova versione della teoria di Taylor inizia con i sui tre principi base di buona gestione ma li sovraccarica con la tecnologia digitale e li applica ad un insieme molto più ampio di lavoratoti-non solo gli operai di Taylor ma anche lavoratori dei servizi, della conoscenza e agli stessi manager.

Nel mondo di Taylor, i manager erano i signori della creazione. Nel mondo dgitale sono semplici “widget” nella grande unico computer aziendale»

Suddividere le attività, farle a fettine sempre più fini, per poi distribuirle a schiere di lavoratori precari.

Misurare tutto, grazie alle sempre più potenti possibilità offerte dalla tecnologia, e tutti.

Legare stipendi e bonus a produttività, efficienza, rendimento.

 

Addirittura i manager stessi sono ridotti a “Widget” (letteralmente “aggeggi”), cioè semplici interfacce di un unico grande sistema.

Secondo l’articolo, le nuove tecnologie stanno finalmente rendendo completamente applicabile il modello organizzativo di Taylor e Henry Ford. Altro che era post industriale, lavoro fluido, innovativo e creativo!

 

Divisi, atomizzati, isolati e in perenne relazione con uno schermo che ci fornisce l’illusione di essere collegati, in relazione col mondo, sociali. Ma in realtà ci spinge ad essere sempre più efficienti, operativi, competitivi, performanti. E ci misura su questo.

 

Se non l’avete letto vi consiglio un bel libro: “Il cerchio” di Dave Eggers.

Dave Eggers descrive l’ascesa della giovane Mae nell’azienda più attraente, innovativa, creativa, sociale del pianeta (una specie di Google o Facebook).

L’autore non prende posizione ma offre moltissimi spunti di riflessione perché noi ci facciamo un’opinione.

Ad un certo punto descrive l’attività della protagonista, arrivata ad altissime performance come leader di un team di operatori della “Customer Experience” (Assistenza clienti).

 

Prendetevi due minuti e leggete questo passaggio.

«Mae guardò l’ora. Erano le sei. Aveva un mucchio di tempo per migliorare,lì per lì, e allora si imbarcò in un turbine di attività, inviando quattro zing, trentadue commenti e ottantotto smile. In un ora il suo PartiRank arrivò a 7288. Scendere sotto i 7000 era più difficile, ma entro le otto, dopo essersi iscritta a undici gruppi di discussione e avervi postato dei messaggi, dopo aver inviato altri dodici zing, uno dei quali classificato tra i primi 5000 per quell’ora e dopo essersi registrata per altri sessantasette feed, ce l’aveva fatta. Era a 6872, e si dedicò al social feed dell’InnerCircle. Era rimasta indietro di qualche centinaio di post e cercò di riguadagnare il terreno perduto rispondendo a una settantina di messaggi, dando la propria adesione a undici eventi del campus, firmando nove petizioni e sfornando commenti e critiche costruttive su quattro prodotti che al momento erano in una delle fasi conclusive di sviluppo. Alle 22.16 la sua posizione era 5342 e, di nuovo, il plateau –fissato questa volta a 5000- non fu facile da raggiungere. Scrisse una serie di zing su un nuovo servizio del Cerchio, che permetteva ai detentori degli account di essere informati ogni volta che il loro nome era citato in qualunque messaggio inviato da chiunque altro, e uno degli zing, il settimo sull’argomento, suscitò grande interesse e venne rilanciato 2904 volte, cosa che portò il suo PartiRank a 3887.

Questo risultato le diede un senso di grande soddisfazione e di fiducia nelle sue possibilità, che in quattro e quattr’otto fu seguito da una spossatezza quasi insuperabile. Mancava poco alla mezzanotte e aveva bisogno di sonno.».

 

Immaginiamoci la scena: una giovane donna seduta per sei ore davanti a 7 schermi a pigiare freneticamente tasti.

E’ l’azienda più trendy, cool e smart del mondo ma la consuma con una voracità terrificante.

 

Jaron Lanier, un pioniere della realtà virtuale, nel suo libro “Tu non sei un gadget” inizia così:

«Qualcosa è cominciato ad andare storto nella rivoluzione digitale intorno al passaggio del millennio».

E alcune righe dopo si chiede:

«Che cos’è una persona?» Se conoscessi la risposta, sarei in grado di programmare una persona artificiale all’interno di un computer. Ma non la conosco. Essere una persona non si esaurisce in una formula qualunque, è una ricerca, un mistero, un atto di fede».

Che cos’è una persona?

Se è vero che la risposta alla domanda fondamentale sulla vita, l’universo e tutto quanto è:

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«”Quarantadue!” urlò Loonquawl.

“Questo è tutto ciò che sai dire dopo un lavoro di sette milioni e mezzo di anni?”
“Ho controllato molto approfonditamente,” disse il computer, “e questa è sicuramente la risposta. Ad essere sinceri, penso che il problema sia che voi non abbiate mai saputo veramente qual è la domanda”».

(tratto da “Guida intergalattica per autostoppisti” di Douglas Adams)

 

Per me è altrettanto vero che la domanda fondamentale dell’universo è sicuramente questa: che cos’è una persona?

 

E, badate bene, è una domanda fondamentale per un imprenditore, perché dalla risposta ne segue una visione e strategia, un modello di impresa e di organizzazione.

 

Uno che di persone e macchine ne capiva qualcosa è Rick Deckard.

Nel film Blade Runner di Ridley Scott, lo slogan della Tyrell Corporation è “Più umano dell’umano”.

 I replicanti costruiti dalla Tyrell, sono così simili agli esseri umani che hanno dovuto inserire un limitatore temporale che li fa vivere solo 4 anni.

replicanti

Per distinguere un replicante da un umano, è stato inventato un test per l’empatia denominato Voigt-Kampff, che consiste in un interrogatorio condotto con un dispositivo puntato sull’occhio dell’interrogato. Il replicante, di fronte alle domande pensate per suscitare un’emozione precisa nell’interrogato, tradisce la sua natura in seguito all’impossibilità, dovuta alla mancanza del bagaglio di esperienze tipico di un essere umano, di controllare le proprie emozioni. Per la riuscita del test sono infatti fondamentali i tempi di reazione alle domande.

 

Le esperienze della vita sono un bagaglio (relazioni, emozioni, vissuti) che le macchine, per quanto sofisticate, non hanno. Le persone sì.

 

Il cuore delle macchine sono gli algoritmi che le fanno funzionare (per inciso inventati da esseri umani).

Nell’articolo, molto interessante, “Cosa sognano gli algoritmi?”, uscito il 17 gennaio su Il sole 24ore, Roberto Casati scrive:

«Ma che cosa sogna questa mente algoritmica, infaticabile masticatrice di dati? Dominique Cardon fa un notevole e utilissimo lavoro di chiarificazione, il cui nucleo è la classificazione dei tipi di algoritmi. Il riassunto è breve, imparatelo a memoria, come una poesia in quattro versi:

«i clic degli internauti fabbricano la popolarità,

le citazioni ipertestuali l’autorità,

gli scambi nelle cerchie di compari la reputazione,

le tracce dei comportamenti una predizione personalizzata ed efficace».

 

(l’articolo intero si trova qui: http://goo.gl/D50ax5 )

 

Citando a sua volta Dominique Cardon e il suo libro “A quoi rêvent les algorithmes : Nos vies à l’heure des big data”

E più sotto continua:

«I grandi attori della nuova economia sono caratterizzati proprio dal tipo di algoritmo di riferimento per la loro attività.

 Google Analytics misura i clic;

 Page Rank – sempre di Google – usa i link come voti e misura l’autorità, tanto quella conferita dal venir linkati da siti autorevoli che quella guadagnata con il linkare a siti autorevoli, in un circolo di autorità che si auto-rinforza.

 Facebook e suoi Like generano e disfano reputazioni,

 e le raccomandazioni di Amazon usano le tracce lasciate non solo da voi, ma da quelli che sono simili a voi, per predire e condizionare in modo chirurgico il vostro comportamento.

 Si tratta di intelligenza, di pensiero?».

 

Pensare non è elaborare grandi quantità di dati molto velocemente o eseguire un programma precodificato. Tutti noi sappiamo intuitivamente che pensare è molto, molto di più e implica cose come la coscienza, la riflessione, l’immaginazione, la meditazione, l’intuizione e tanto altro.

Le macchine non pensano. Gli uomini sì.

 

Alan Turing nel 1950, quando formulò il suo famoso Test, cercò di individuare un metodo empirico per capire se una macchina è intelligente come una persona.

Test Turing

Il test funziona così: una persona si trova davanti ad un terminale e con la tastiera scrive delle domande e riceve delle risposte. Dall’altro capo del terminale ci sono una macchina ed un operatore umano che forniscono alternativamente le risposte alle domande.

Se la persona non è in grado di distinguere quando sta interloquendo con una macchina e quando con un operatore umano, allora la macchina è intelligente.

Turing però credeva nella possibilità di far evolvere le macchine fino al livello delle persone e non pensava certo di abbassare le persone fino al livello delle macchine.

 

C’è poco da fare. Le macchine devono in qualche modo semplificare la realtà, schematizzarla e tradurla in lunghe sequenze di zeri e uno.

Ma noi siamo persone. E siamo complesse. Molto complesse.

Quando ci relazioniamo con altre persone abbiamo una incredibile ricchezza e varietà di sfumature emotive, comunicative, comportamentali, intellettuali che ci rendono completamente diversi dalle macchine.

 

Noi non traduciamo tutto in zero e uno.

 

Quante volte la chiave per far decollare una relazione commerciale non sta nei numeri e nelle metodologie di vendita, ma in altre cose? La scoperta di un interesse in comune, una conversazione al caffè, una battuta intelligente, l’atteggiamento corporeo, la simpatia emotiva e così via.

 

E’ difficile definire cosa sia una persona (e questo la dice lunga sulla nostra complessità e sul perché non riusciamo a riprodurre persone).

Ma più ho a che fare con tecnologie digitali e sistemi informatici più penso che le persone siano sempre più il fattore competitivo fondamentale di un’azienda.

Anzi le nuove tecnologie risultano a loro volta decisive, solo se pensate, progettate e realizzate al servizio delle persone.

Ho gestito abbastanza progetti di rilascio di sistemi informativi per sapere che il fattore umano è decisivo per la loro riuscita, al di là dell’eccellenza della soluzione software scelta.

 

Compito dell’azienda è sì avere sistemi digitali che forniscano gli strumenti e le informazioni giuste al momento giusto, ma è soprattutto scegliere, formare e gestire, collaboratori e dipendenti che sappiano fare la differenza quando è il momento di scendere nell’arena.

Utilizziamo al meglio le opportunità che ci offrono le nuove tecnologie, ma con l’obiettivo di rendere i nostri collaboratori più liberi, autonomi, resilienti, creativi, comunicativi, capaci di costruire mantenere e sviluppare relazioni interpersonali.

 

Immaginando un’intervista impossibile a Henry Ford, Italo Calvino scriveva:

«INTERLOCUTORE – Oggi il suo futuro è già un passato… e condiziona tutto il nostro presente…Mi dica, oggi, guardandosi intorno, riconosce il futuro che lei voleva? …Mi dica, Mister Ford, ricorda che cosa voleva allora?

HENRY FORD – Sì, volevo la leggerezza, un motore leggero per un veicolo leggero, come il calessino sul quale cercavo inutilmente di installare una caldaia a vapore…Ho sempre cercato la leggerezza, la riduzione degli sprechi di materiale, di fatiche… Passavo le giornate chiuso nel capanno della rimessa… Da fuori sentivo arrivare ventate d’odor di fieno…e il fischio del tordo, dal vecchio olmo vicino allo stagno… una farfalla entrava dalla finestra, attratta dal bagliore della caldaia, sbatteva le ali intorno, poi al trepestio dello stantuffo, volava via, silenziosa, leggera … ».

In fondo anche Henry Ford era un uomo.

GO DIGITAL, STAY HUMAN.


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